Warum es so wichtig ist, Konflikte zu lösen, statt wegzuschieben

Kennen Sie das? Sie kommen in eine Besprechung – und da sind sie schon, die versteinerten Mienen. Konflikte werden nicht ausgesprochen, sondern vor sich hergetragen. Nicht gut. Und nicht selten geht das Ganze über eine „normale“ Antipathie hinaus und mündet in Mobbing. Darunter leiden dann nicht nur die Streithähne, sondern ganze Abteilungen. Grund genug für Sie, einzuschreiten und Konflikte zu vermeiden und zu entschärfen. Hier können Sie lesen, wie Ihnen dies am besten gelingt.

Als Personalrat kann es Ihnen leicht passieren, dass Kolleginnen und Kollegen bei Ihnen „aufschlagen“, Ihnen von Konflikten berichten und schnelle Hilfe einfordern. Was können Sie dann tun? Sie haben 3 Möglichkeiten:

1. Sie lassen sich von einer Partei einwickeln („Na, dann erzählen Sie mal. Was ist denn genau passiert?“).

2. Sie verharmlosen den Konflikt („Ach, kommen Sie, so schlimm wird das doch sicher nicht sein“).

3. Sie übernehmen die Verantwortung für den Konflikt („Ich werde eine faire Lösung für Sie finden“).

Eigentlich 3 ganz normale Lösungen. Aber alle 3 sind nicht das Gelbe vom Ei. Denn jede dieser Optionen verletzt die Grundregeln eines konstruktiven Konfliktmanagements.

1.  Grundregel: Ignorieren Sie den Konflikt nicht

Viele Menschen haben Angst, in Konflikte hineingezogen zu werden. Sie versuchen daher, sich möglichst nicht einzumischen, im Sinne von „Konflikte lösen die Beteiligten am besten unter sich“.

Stimmt ja grundsätzlich auch: Grundlage jeder erfolgreichen Unternehmenskultur ist es, Konflikte offen anzusprechen und am besten sofort im Gespräch mit den Beteiligten zu bereinigen. Wenn Sie also feststellen, dass Ihnen jemand von einem Konflikt berichtet, ohne dass der Betroffene sich zuvor selbst ernsthaft um eine Lösung bemüht hat, können Sie ihm dieses Prinzip der Eigenverantwortlichkeit in Erinnerung rufen. So verhindern Sie, dass Arbeitnehmer aus Bequemlichkeit immer nur bei Ihnen „abladen“.

Andererseits: Warum sollte ein Beschäftigter zu Ihnen als Personalrat kommen, wenn er einen Konflikt allein lösen kann?

Sucht Sie also ein Kollege auf, können Sie meist davon ausgehen, dass er sich entweder bereits vergeblich um eine Lösung bemüht hat oder sich eine Lösung des Konflikts ohne Ihre Hilfe nicht zutraut. In beiden Fällen würden Sie durch ein Ignorieren des Konflikts Ihrer Pflicht als Personalrat nicht nachkommen.

Die 1. Grundregel lautet deshalb: Wenn eine Kollegin oder ein Kollege mit einem Konflikt zu Ihnen kommt, ignorieren Sie das Problem nicht!

2.  Grundregel: Lassen Sie sich von niemandem vereinnahmen

Besser, als sich einwickeln zu lassen oder den Konflikt ganz zu ignorieren, ist, erst einmal grob nachzufragen, worum es überhaupt geht. Nur so verschaffen Sie sich einen Überblick über das Problem und die Ursachen. Das ist die Grundlage dafür, um mögliche Lösungsrichtungen auszuloten („Dann erzählen Sie mal. Was ist denn passiert? Was hat er/sie denn getan?“).

Lassen Sie sich allerdings lediglich die Grundproblematik erklären. Wenn Sie anschließend ein Gespräch mit den Konfliktparteien als mögliche Lösung sehen, lassen Sie sich keine weiteren Details nennen, sondern verweisen Sie freundlich auf das folgende Gespräch.

Die 2. Grundregel lautet deshalb: Es ist ein Kardinalfehler, wenn Sie die streitenden Parteien einzeln und getrennt ausführlich zur Sache hören.

3.  Grundregel: Verharmlosen Sie den Konflikt nicht

Viele Mitarbeitervertreter verharmlosen Konflikte und versuchen, einen Arbeitnehmer zu beschwichtigen, um sich inhaltlich nicht damit auseinandersetzen zu müssen („Kommen Sie, der Giesecke ist nun mal ein wenig cholerisch. Der meint das nicht so!“).

Das Problem ist: Damit lösen Sie den Konflikt nicht, sondern verdrängen ihn nur. Meist fühlt sich der betroffene Kollege dann nicht ernst genommen und im Stich gelassen. Zudem wird der Konflikt dann weiter schwelen, bis hin zur Eskalation. Daneben wird für den „Übeltäter“ noch ein falsches Signal gesetzt. Er ist ja davongekommen.

Die 3. Grundregel lautet deshalb: Verharmlosen Sie den Konflikt nicht – damit wird er nur verdrängt, nicht gelöst. Und das Ergebnis sind die gleichen negativen Konsequenzen wie beim Ignorieren eines Konflikts: Vertrauens-, Kontroll- und Informationsverlust.

4.  Grundregel: Übernehmen Sie nicht die Verantwortung für den Konflikt

Manche „Schlichter“ glauben, nur dann ihrer Aufgabe gerecht zu werden, wenn sie die Verantwortung für eine sachgerechte Lösung übernehmen. Grundsätzlich ist auch nichts dagegen zu sagen, wenn Sie im Einzelfall nach Anhörung aller Beteiligten eine faire Lösung vorschlagen und wenn Sie diese auch durchsetzen können.

Aber beachten Sie dabei folgende Regeln:

• Lassen Sie allen Beteiligten ausreichend Zeit, ihre Sicht der Dinge darzustellen.
• Fragen Sie die Konfliktbeteiligten nach ihren Lösungsvorschlägen.
• Erbitten Sie sich unbedingt Bedenkzeit; machen Sie keine übereilten Vorschläge aus der Situation heraus.
• Stimmen Sie sich auch vorab immer mit dem Dienstherrn ab, ob er eine von Ihnen wie auch immer erdachte Lösung mitträgt!

Die 4. Grundregel lautet deshalb: Stellen Sie klar, dass Sie als Personalrat Ihren Kolleginnen und Kollegen gern dabei helfen, Konflikte untereinander oder mit dem Dienstherrn zu lösen – indem Sie gemeinsam nach einer fairen Lösung suchen. Wenn es nicht zu einer Lösung kommt, liegt die Verantwortung dafür aber weiterhin bei den Streitparteien selbst.

Sonst sind Sie am Ende der Buhmann. Denn wenn den Streitparteien Ihre Lösung nicht gefällt, könnten sie sich gegen Sie, der Nägel mit Köpfen geschaffen hat, verbünden. Das ist unbedingt zu vermeiden!

Setzen Sie die Konfliktparteien an einen Tisch!

Besser, als die Konfliktparteien zu trennen, also ihnen zu raten, sich aus dem Weg zu gehen, ist es, sie „wieder zusammenzubringen“. So können Sie den Weg für eine weitere und gute Zusammenarbeit ebnen. Warum sollten Sie diese Chance nicht ergreifen? Setzen Sie die „Streithähne“ an einen Tisch – unter Ihrer Anleitung kann so eine gütliche Einigung gefunden werden. Diesen Vorschlag können Sie etwa so unterbreiten: „Mir scheint, dass dieser Konflikt für Sie sehr belastend ist. Ich biete Ihnen daher an, dass wir uns zu dritt zusammensetzen und nach einer Lösung suchen, die für Sie beide akzeptabel ist. Einverstanden?“

Als Personalrat nehmen Sie nun eine Art Schlichterfunktion ein. Sie bieten Ihre unparteiische Vermittlung in dem Konflikt an. So können Sie gleichzeitig in der Dienststelle eine Konfliktlösungskompetenz entwickeln. Legen Sie als Erstes einen Termin fest, zu dem sich alle Konfliktbeteiligten mit dem Ziel einer gemeinsamen Lösung unter Ihrer Leitung zusammensetzen.

Wenn einzelne Beteiligte dazu nicht bereit sind, sollten Sie die Gründe dafür vorab im Einzelgespräch herausfinden und Besorgnisse (Unparteilichkeit? Vorgefasste Meinung? Besondere Vorlieben für einzelne Mitarbeiter?) entkräften. Eine gemeinsame Konfliktlösung kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten dazu bereit sind.

Zu Guter Letzt habe ich hier noch eine Übersicht für Sie, wie Sie Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen können:

Übersicht: Erfolgreiches Konfliktmanagement

Konflikten vorbeugen	Konflikte steuern und bearbeiten (Fortsetzung)
—  offene Atmosphäre schaffen, in der konstruktive Kritik möglich ist —  klare Abgrenzung von Zuständigkeiten vornehmen —  Mitarbeiter regelmäßig und frühzeitig informieren —  bei Veränderung Mitarbeiter rechtzeitig in die Entscheidungsprozesse einbinden —  Zielvereinbarungen treffen, damit jeder weiß, wohin die Reise gehen soll —  transparente Beurteilungs- und Auswahlverfahren schaffen —  Dienstvereinbarung zum Umgang mit Konflikten erarbeiten	Frage: Wer ist alles an dem Konflikt beteiligt und von ihm betroffen?       Beispiel: Frau Schnell, Frau Meier, der Vorgesetzte Herr Müller
	Frage: Welche Informationen werden noch benötigt?       Beispiel: Wann begann der Streit genau?
	Frage: Welche Interessen verfolgen die Beteiligten?       Beispiel: Frau Meier möchte gern wieder allein arbeiten.
	3. Lösungen finden       Thema in den Mittelpunkt stellen       Beispiel: Wie kann die Zusammenarbeit friedlich gestaltet werden?
Konflikte steuern und bearbeiten
1.  Erkennen —  spitze oder ironische Bemerkungen —  Widerspruch aus Prinzip, um andere zu ärgern oder ihnen zu schaden —  deutliche mimische Reaktionen wie verächtliches Lächeln, Kopf wegdrehen oder bewusstes Weghören —  sich aus dem Weg gehen, nicht miteinander reden —  falls miteinander geredet wird, dann nur mit betont höflichen Floskeln —  Beteiligte ansprechen, Beobachtungen mitteilen und Auswirkungen des Konflikts schildern —  Eingreifen, falls » die Beteiligten nicht wissen, wie sie den Konflikt allein lösen sollen »  die Beteiligten sich nicht einigen können » die Situation wegen starker Gefühle so verfahren ist, dass es ohne Vermittlung nicht geht
	Auf die Interessen und nicht auf die Standpunkte konzentrieren       Beispiel: Wie können beide Damen gehalten und der Konflikt entschärft werden?
	Alle Konfliktparteien zur Suche nach Lösungen anhalten       Beispiel: Gestern wurden beide zu Lösungsvorschlägen aufgefordert.
	Lösungsmöglichkeiten beurteilen und eine auswählen Beispiel: Die beste Lösung ist „Schichtvariante“.
	4. Aktionsplan vereinbaren       Konkrete Vereinbarung treffen, wer was bis wann zu tun hat Beispiel: Die Damen sollen einen Schichtplan erarbeiten.
	5. Ergebnisse überprüfen       Sind die vereinbarten Maßnahmen tatsächlich umgesetzt worden?       Beispiel: Ja
2. Analysieren       Frage: Was ist das Thema des Konflikts?       Beispiel: Streit zwischen Frau Meier und Frau Schnell – Frau Schnell würde versuchen, Frau Meier rauszuekeln.
	Sind die Konfliktparteien mit der Lösung zufrieden?       Beispiel: Ja
Frage: Welche Ursachen hat er?       Beispiel: Frau Meier arbeitete 5 Jahre allein im Sekretariat, vor 6 Monaten wurde das Sekretariat durch Frau Schnell verstärkt wegen Zuwachs an Arbeit.	Klappt die Zusammenarbeit wieder?       Beispiel: Die Damen arbeiten nun in getrennten Schichten.
	Was muss noch angepasst oder geändert werden?       Beispiel: Nichts mehr