So bringen Sie Streithähne wieder an einen Tisch

Vor der Arbeitsgerichtsbarkeit gibt es immer 2 Termine: einmal eine Güteverhandlung und, wenn diese scheitert, einen Termin zur streitigen Verhandlung. Im Gütetermin sollen die Konfliktparteien noch mal „reden“ und so zu einer gütlichen Einigung kommen. Das klappt natürlich nicht immer, aber den Grundgedanken können Sie für Ihr Konfliktmanagement aufgreifen. Setzen Sie die „Streithähne“ an einen Tisch – unter Ihrer Anleitung und unter der des Dienstherrn können sie so eine gütliche Einigung finden.

Diesen Vorschlag können Sie etwa so unterbreiten: „Mir scheint, dass dieser Konflikt für Sie sehr belastend ist. Ich biete Ihnen daher an, dass wir uns zu dritt zusammensetzen und nach einer Lösung suchen, die für Sie beide akzeptabel ist. Einverstanden?“ Als Personalrat nehmen Sie nun eine Art Schlichterfunktion ein. Sie bieten Ihre unparteiische Vermittlung in dem Konflikt an. So können Sie gleichzeitig in der Dienststelle eine Konfliktlösungskompetenz entwickeln. Legen Sie als Erstes einen Termin fest, zu dem sich alle Konfliktbeteiligten mit dem Ziel einer gemeinsamen Lösung unter Ihrer Leitung zusammensetzen.

Wenn einzelne Beteiligte dazu nicht bereit sind, sollten Sie die Gründe dafür vorab im Einzelgespräch herausfinden und Besorgnisse (Unparteilichkeit? Vorgefasste Meinung? Besondere Vorlieben für einzelne Mitarbeiter?) entkräften. Eine gemeinsame Konfliktlösung kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten dazu bereit sind.

• Phase 1: A – Arbeitsbündnis
  
• Phase 2: T – Themen
  
• Phase 3: I – Interessen
  
• Phase 4: L – Lösungen
  
• Phase 5: A – Abschluss
  

Phase 1: Bilden Sie ein Arbeitsbündnis

Ihre Ziele sind hier:

• sich ein Mandat für die Vermittlung zu holen
  
• sich auf Streitbeilegung zu verpflichten
  
• Spielregeln zu vereinbaren
  

Voraussetzung für eine erfolgreiche Konfliktvermittlung ist, dass Sie die folgenden Dinge gleich zu Beginn klären – und zwar ausdrücklich und im Konsens mit allen Konfliktbeteiligten. Verzichten Sie nicht darauf, auch wenn sie Ihnen auf den ersten Blick vielleicht selbstverständlich erscheinen mögen! Holen Sie sich zunächst ein Mandat der Konfliktbeteiligten für Ihre Vermittlung. Eine eigenverantwortliche Konfliktlösung können Sie Ihren Kollegen nicht befehlen. Dazu fehlen Ihnen die Möglichkeiten. Die beteiligten Konfliktpartner müssen selbst entscheiden, wie sie vorgehen. Nur wenn sie meinen, unter der Vermittlung z. B. eines Personalratsmitglieds oder einer Führungskraft ihren Streit besser beilegen zu können, sollten Sie das unterstützen. Möchte sich ein Kollege also nur aussprechen oder sogar die andere Konfliktpartei anschwärzen, sollten Sie freundlich auf das Ziel der Lösung hinweisen. Meist wird Sie jedoch ein Kollege aufsuchen, um mit Ihnen sein Pro­blem zu besprechen und eine Lösung zu finden. Damit haben Sie das Mandat eigentlich schon in der Tasche. Wenn Sie erst mal einige Konflikte lösen konnten, wird man den Personalrat fast immer als kompetente Konfliktlösungsstelle aufsuchen.

Vergessen Sie aber darüber nicht, dass es nicht Ihr Konflikt ist. Wenn eine Partei nicht mehr will, müssen Sie dies akzeptieren! Wenn Sie alle Beteiligten an einem Tisch haben, sollten Sie dafür sorgen, dass sich alle verpflichtet fühlen („Commitment“), eine einvernehmliche Lösung für ihre Probleme zu suchen. Es ist sehr wichtig, dass sich jeder ausdrücklich dazu bekennt, damit Sie bei einem Stillstand im weiteren Verlauf immer wieder auf dieses „gemeinsame Ziel“ verweisen können.

Zuletzt fragen Sie die Beteiligten, ob es weitere Personen gibt, deren Teilnahme an den Gesprächen für eine Lösung sinnvoll wäre. Bei einem Streit um die Arbeitskoordination zwischen zwei Mitarbeitern in einem Dreier-Team ist es z. B. fast immer sinnvoll, den Dritten einzubeziehen. Auch wenn er selbst nicht die Streitursache ist, kann er vielleicht wichtige Hinweise geben.

Phase 2: Worüber reden wir eigentlich?

In der zweiten Phase verfolgen Sie diese Ziele:

• Relevante Themen sind zu identifizieren.
  
• Positionen werden in Themen umformuliert.
  
• Themen werden gewichtet.
  

Jetzt werden die zu besprechenden Themen herausgearbeitet und es wird eine Reihenfolge der Besprechungspunkte festgelegt. Das ist schon der erste konstruktive Ansatz in der Vermittlung, da die Aufmerksamkeit der Konfliktparteien auf die Sache gelenkt wird. Sie kennen es sicher von sich selbst. Je nachdem, wie weit der Konflikt bereits eskaliert war, wie sehr man sich geärgert hat – desto mehr konzentriert man sich auf den Gegner und nicht mehr auf die Sache an sich.

Bitten Sie zunächst die Beteiligten, sich zu einigen, wer als Erster seine Besprechungspunkte, also seine Sicht des „Problems“, vorträgt, z. B. so: „Ich bitte Sie nun, jeweils aus Ihrer Sicht darzustellen, welche Themen besprochen und welche Fragen gelöst werden müssen, damit das Problem dann endgültig für Sie erledigt ist. Wer fängt an?“ Schreiben Sie bei dem jeweiligen Vortrag mit – sonst werden wichtige Punkte für die Diskussion vergessen.

Erteilen Sie anschließend der anderen Seite das Wort: „Ich danke Ihnen, dass Sie sich bis jetzt gedulden konnten. Nun sind Sie dran: Bitte benennen Sie alle Punkte, die für Sie wichtig sind, auch solche, die Ihr Gegenüber bereits benannt hat, damit wir einen kompletten Überblick darüber bekommen, was für Sie wichtig ist.“ Halten Sie diese Punkte dann in einer zweiten Spalte auf dem Flipchart fest und formulieren Sie sie, wo sinnvoll, ebenfalls um.

Fragen Sie anschließend: „Welche Themen möchten Sie gern zuerst besprechen?“ Die Konfliktbeteiligten sollen sich dann auf eine Reihenfolge, sozusagen eine „Tagesordnung“ für das Gespräch, einigen. Die Einigung über eine Verfahrensfrage ist sehr wichtig, weil diese Erfahrung gemeinsamer Entscheidungsfindung Grundlage für den gesamten Konfliktvermittlungsprozess wird.

Phase 3: Wo liegen die Interessen?

Nun werden die Themen in der festgelegten Reihenfolge diskutiert. Sie bzw. die Gesprächsrunde arbeiten die Themen nacheinander ab, können so die Interessen hinter den einzelnen Positionen besser erkennen, lernen die Bedürfnisse des anderen verstehen und erkennen diese schlussendlich an. Wichtig ist, dass Sie dabei von den aktuellen Forderungen der Beteiligten, ihren Positionen, wegkommen und die dahinterliegenden Interessen und Bedürfnisse der Betroffenen herausarbeiten. Fragen Sie nach: „Angenommen, Sie finden für Ihre Probleme eine Lösung – welche Interessen und Bedürfnisse muss diese Lösung abdecken?“ oder: „Woran können Sie nachher merken, ob eine Lösung für Sie tauglich ist?“

Wenn einer der Beteiligten unbedingt eine bestimmte Lösungs­option fordert, fragen Sie ihn, warum ihm dies so wichtig ist. Vor Gericht erlebe ich es immer wieder, dass es den Parteien irgendwann gar nicht mehr um die beste Lösung geht, sondern nur noch ums Prinzip. Und davon wollen sie dann kein Haarbreit mehr abrücken. Lassen Sie dies nicht zu. Sagen Sie jemandem, der sich offensichtlich versteift hat, klipp und klar: „Weshalb ist Ihnen das so wichtig? Sie haben doch die folgenden Interessen bezüglich einer Konfliktlösung angegeben. Die Befriedigung dieser Interessen ist aber z. B. durch … und durch … genauso gut oder vielleicht sogar besser möglich.“

Sorgen Sie dafür, dass sich die Beteiligten nicht nur über ihre eigenen Bedürfnisse Gedanken machen, sondern auch versuchen, die Standpunkte der anderen Parteien zu verstehen.

Phase 4: Lösungen festlegen

Ihr Erfolg dieser Phase hängt wesentlich davon ab, dass Sie in 2 Schritten vorgehen: Entwickeln Sie zunächst Lösungsoptionen und bewerten Sie diese erst in einem zweiten Schritt. Regen Sie also die Beteiligten erst einmal dazu an, gemeinsam – z. B. mithilfe der Brainstorming-Technik – möglichst viele kreative Optionen für eine interessengerechte Lösung zu entwickeln. Visualisieren Sie die Vorschläge, z. B. an einem Flipchart.

Achten Sie darauf, dass wirklich nur gesammelt wird. Lassen Sie sich hier noch nicht vorschnell auf Bewertungen ein. Denn sonst laufen Sie Gefahr, dass Ihnen vorschnell gute Lösungen verloren gehen. Wenn die Beteiligten selbst nicht weiterkommen, können Sie auch eigene Lösungsvorschläge einbringen. Achten Sie aber darauf, dass Sie diese nur als eine mögliche Option darstellen und dass Sie nur solche Optionen vorschlagen, die tatsächlich für alle akzeptabel sind, um Ihre Neutralität nicht zu gefährden: „Könnte es eine Lösung sein, wenn man …?“

In einem zweiten Schritt sollen die Beteiligten die verschiedenen Optionen bewerten. Maßstab für diese Bewertung ist, inwieweit die Optionen den Interessen aller Beteiligten gerecht werden. Streichen Sie zunächst diejenigen Lösungen, bei denen sich alle Beteiligten einig sind, dass sie nicht infrage kommen. Das können Lösungen sein, die für keinen akzeptabel sind, oder auch solche, bei denen klar ist, dass sie einseitige Maximalpositionen darstellen, die dem anderen nicht zugemutet werden können.

Phase 5: Finden Sie einen sauberen Abschluss

Sie haben es geschafft und sind am Ziel. Nun ist eine einvernehmliche Lösung zu vereinbaren, deren Umsetzung zu planen und eine Erfolgskontrolle zu beschließen. Die Streitbeteiligten müssen jetzt nur noch aushandeln, welche Lösung für sie akzeptabel ist, und sich einvernehmlich darauf einigen. Manchmal gibt es eine kreative Lösung, die alle Seiten gut finden, ein anderes Mal muss ein Kompromiss gefunden werden.

Haben sich die Beteiligten auf eine Lösung verständigt, ist es sehr wichtig, dass Sie die genauen Bedingungen zusammenfassen und dann jeden einzeln fragen: „Ist das die Vereinbarung, die Sie schließen möchten?“ Achten Sie darauf, dass jeder ausdrücklich zustimmt. Planen Sie anschließend die Umsetzungsschritte für die einzelnen Lösungsoptionen nach dem bekannten Schema „Wer tut was bis wann?“. Halten Sie dies schriftlich fest.

Nicht immer funktioniert eine solche Lösung auf Anhieb optimal. Vereinbaren Sie deshalb direkt, wann Sie sich zur Erfolgskontrolle noch einmal zusammensetzen wollen. Was bis dahin nicht funktioniert, kann dann immer noch optimiert werden.