Über- und Unterforderung sind Gift

Der Arbeit gar nicht mehr nachzukommen kann Stress verursachen. Am Schreibtisch zu sitzen und nur Däumchen zu drehen aber auch. Mitarbeiter beginnen sich zu langweilen, sich wertlos und nutzlos zu fühlen. Offensichtlich traut man ihnen ja nichts zu, wenn man sie nicht fordernd einsetzt. Das Problem: Dieser Frust schlägt ganz schnell um – in Aggression gegen die Kollegen.

Loten Sie doch in den Sprechstunden immer wieder mal aus, ob die Mitarbeiter wirklich ausgelastet sind. Was können und was wollen sie leisten? Fragen Sie ganz gezielt:

• Ist der Mitarbeiter immer sehr früh fertig?
  
• Lässt seine Initiative merklich nach und gleitet er in eine Art Passivität?
  
• Ist er sehr ruhig, macht er sich quasi unsichtbar?
  

Verantwortungslast: Wenn neue Aufgaben Ihren Kollegen über den Kopf wachsen

Arbeitnehmer freuen sich meistens, wenn man ihnen eine neue, herausfordernde Aufgabe gibt. Aber Achtung: Gerade auf diese Kollegen sollten Sie als Personalrat ein Auge haben. Denn mit der neuen Aufgabe wächst natürlich auch die Verantwortung. Und genau die kann Ihrem Kollegen dann über den Kopf wachsen: Mit einer verantwortungsvolleren Aufgabe steigt auch der Druck. Je wichtiger die Tätigkeit ist, desto höher kann auch der Schaden sein, der bei Fehlern entstehen kann.

Bekommt der Arbeitnehmer diesen Druck nicht in den Griff, fördert dies negativen Stress. Das wiederum erhöht die Fehleranfälligkeit des Arbeitnehmers. Im Extremfall kann er dann sogar deutlich unter das Niveau sinken, das er hatte, bevor er „befördert“ wurde. Fragen Sie den Mitarbeiter deswegen doch immer mal wieder, wie es ihm nach der Beförderung geht. Ob er seine neue Aufgabe gut bewältigen kann, wie er auf der neuen Position zurechtkommt. So merken Sie, wenn es ihm schlecht geht. Hier können Sie schon im Vorfeld ansetzen, denn handelt es sich bei der Beförderung um eine Umsetzung oder Versetzung, bestimmen Sie mit. Sehen Sie Stolpersteine, geben Sie Ihre Zustimmung nicht, sondern klären Sie diese mit Ihrer Dienststellenleitung.

Holen Sie auch Ihren Dienstherrn ins Boot

Unterforderung sollte es in seiner Dienststelle nicht geben. Denn diese wird über kurz oder lang Folgen haben:

Zunächst kommt die „innere Kündigung“, verbunden mit häufigen bzw. längeren Fehlzeiten und Entgeltfortzahlungskosten. Dann wird sich dieser Mitarbeiter etwas anderes suchen. In einem solchen Fall hätte Ihr Dienstherr dann viel Geld in den Sand gesetzt (mangelndes Preis-Leistungs-Verhältnis) und sich auch als Führungskraft nicht gerade mit Ruhm bekleckert.

Dabei liegen die Lösungen oft nahe: Vielleicht lässt sich das Aufgabenfeld des Mitarbeiters erweitern, vielleicht kann er in eine andere Abteilung oder auf Fortbildung. Das wird ihn motivieren. Denn so sieht er, dass der Dienstherr seine Arbeitskraft doch zu schätzen weiß.

Steuern Sie mit einem BGM gegen

Schön wäre es, wenn die Gesunderhaltung der Arbeitskräfte in jeder Dienststelle an erster Stelle stünde. Dem ist aber nicht so. Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) gibt es längst noch nicht in allen Dienststellen. Dabei liegt der Vorteil für Ihren Dienstherrn doch auf der Hand: Gesunde Mitarbeiter arbeiten effektiver und qualitativ besser. Und nicht zuletzt auch billiger: Denn Entgeltfortzahlung und dienstliche Reha-Maßnahmen fallen für diese Mitarbeiter nicht an.

Als Personalrat bestimmen Sie mit, wenn es um das BGM geht. Also treten Sie an Ihren Dienstherrn heran und sensibilisieren Sie ihn für das Thema BGM. Ein Anfang kann sein, zu protokollieren, welche Erkrankungen in der letzten Zeit in der Dienststelle vorgekommen sind. Achten Sie vor allen Dingen auf Burnout, arbeitsbedingte Verletzungen, Arbeitsunfälle oder Mobbing. Danach können Sie und Ihr Dienstherr Lösungsansätze finden. Die Krankenkassen und die Unfallkassen geben hier gerne Hilfestellungen.

BGM bei psychischen Belastungen

Damit Sie sich unter dem BGM etwas mehr vorstellen können, habe ich Ihnen hier ein Beispiel zur Ermittlung und Reduzierung psychischer Belastungen entworfen:

1. Schritt: Arbeitsbedingungen ermitteln

Zunächst werden die Arbeitsbedingungen analysiert. Es geht dabei darum, psychische Belastungen zu definieren. Etwa: Arbeiten Ihre Kollegen unter hohem Zeitdruck? Droht Stellenabbau? Gab es in einer Abteilung offene Streitereien oder sogar schon den Verdacht auf Mobbing?

2. Schritt: Beurteilen Sie die konkrete Situation

Dann wird der ermittelte Ist-Zustand mit dem gewünschten Soll-Zustand verglichen. Sie müssen einschätzen, ob für Sie Handlungsbedarf zur Veränderung psychisch belastender Einflüsse besteht. Hier sollten Sie gemeinsam mit Ihrem Dienstherrn handeln. Ziehen Sie ggf. auch die betroffenen Mitarbeiter und den Amtsarzt zurate.

3. Schritt: Legen Sie Maßnahmen fest

Jetzt sollten Sie und Ihr Dienstherr die Maßnahmen zur Gestaltung neuer, geänderter Arbeitsbedingungen entwickeln und festlegen.

4. Schritt: Umsetzen der Maßnahmen

Es reicht nicht, allein die Maßnahmen festzulegen. Achten Sie unbedingt darauf, dass die von Ihnen festgelegten Maßnahmen auch tatsächlich umgesetzt werden. Setzen Sie sich hier mit Ihrem Dienstherrn Etappenziele. Etwa: Bis in 3 Wochen sollten Maßnahme 1 und 2 erledigt sein, Maßnahme 3 und 4 sollten dann in den nächsten 2 Monaten, spätestens zum …, umgesetzt werden.

5. Schritt: Controlling ist wichtig

Überprüfen Sie die Durchführung immer wieder. Wichtig ist, zu erfahren, ob die gewünschten Bedingungen hergestellt und beibehalten wurden. Hierzu sollten die Mitarbeiter befragt werden, denn diese wissen am besten, ob es ihnen besser geht.